De juillet à septembre 2020, Nathalie Gardes s’est intéressée au concept de résilience, et plus particulièrement à la façon dont les acteurs de l’immobilier ont mené leur stratégie pendant la crise. Pour donner suite à cette étude, elle s’est entretenue avec les dirigeants de 4 des plus grands réseaux immobiliers, qui nous ont livré leur stratégie pour s’adapter, innover et, finalement, prospérer face à l’adversité.

Cette table ronde a réuni :

  • Christine Fumagalli, Présidente du réseau ORPI;
  • Stéphane Fritz, président de Guy Hoquet;
  • Yann Jéhanno, président de Laforêt;
  • Olivier Colcombet directeur général de Digit RE Group.

Les 3 défis à surmonter pour survivre à la crise

Quelles sont les caractéristiques des entreprises résilientes ? Pour mesurer la résilience, Nathalie Gardes s’est tournée vers des études, qui relèvent 3 caractéristiques des organisations qui ont survécu à un choc important et inattendu. 3 défis que les entreprises doivent surmonter face à la crise pour survivre :

🧠 Un défi cognitif : avoir des capacités à analyser, à donner sens, à comprendre une situation pour pouvoir s’adapter et prendre les actions nécessaires.

🎯 Un défi stratégique : s’adapter, se renouveler, entrer dans l’action et abandonner les stratégies du passé pour pouvoir avancer.

💡 Un défi idéologique : s’approprier les leçons de cette crise pour mieux se réinventer et se redéfinir.

Résumons comment les dirigeants des différents réseaux ont abordé ces 3 défis.

Le défi cognitif : le choc de l’annonce et la gestion du changement

Même si les chiffres, les indicateurs, l’état de l’Italie, et les infos pêchées de ça et là annonçaient clairement l’arrivée du confinement, les dirigeants ont tous pris une claque lors de l’annonce officielle :

« Le match est là, va falloir le jouer ». – Yann Jéhanno

VPN, ordinateurs et téléphones portables pour les équipes sédentaires… En date de l’annonce officielle du confinement, tous s’étaient déjà préparés sur le plan logistique pour le travail à distance.

La préoccupation #1, c’était évidemment la santé. Il a donc fallu d’abord mettre à l’abri les personnes avant de mettre en place la gestion du changement.

Chez Digit RE, 3 grands angles ont tout de suite été partagés à tous les collaborateurs salariés, puis aux conseillers :

👨‍💼 Préserver l’emploi;

📈 Préserver la compétitivité;

💰 Préserver la trésorerie.

Chez Guy Hoquet, après avoir mis tout le monde à l’abri, on a cherché à mettre en place un circuit de communication court. « Normalement on fait un comité de direction 1 fois par mois; là, c’était tous les jours à 10 h », déclare Stéphane Fritz. L’idée étant de permettre la prise de décision en « agilité », c’est-à-dire au jour le jour en fonction de l’évolution de la situation.

Les consultants ont aussi joué un rôle clé en organisant tous les 2 jours des réunions régionales de 10-15 minutes pour établir une réelle connexion terrain et réorganiser le flux d’infos.

Une certitude a également émergé assez rapidement chez les différents dirigeants : celle qu’ils n’allaient pas avoir de réponses à toutes les questions du quotidien, ou du moins, qu’elles interviendraient après la « guerre » et qu’il faudrait être créatif.

« Comment gère-t-on des états des lieux de sortie ? Comment gère-t-on des compromis qui devaient se signer la semaine prochaine ? Comment gère-t-on du chômage partiel ? Il a fallu être créatif et construire ces réponses, donc archicommuniquer. » – Yann Jéhanno

Une stratégie de meute

Les réseaux ont ainsi rapidement mis en place ce que Nathalie Gardes a qualifié de « stratégie de meute » pour mieux partager l’information et les représentations. Du jamais vu auparavant.

Selon Yann Jéhanno, c’est d’ailleurs l’un des points forts qui leur a permis à tous d’avancer rapidement : l’habitude du partage entre réseaux était déjà bien installée (avec des projets comme Bien’ici, par exemple). Ils ont donc multiplié les canaux existants pour partager des idées, corroborer des informations, fluidifier la communication entre eux, notamment via WhatsApp, où les têtes dirigeantes de réseaux communiquent régulièrement entre eux.

Le défi stratégique : changement de priorité et accélération

Comme le souligne Olivier Colcombet, très rapidement dans ce genre de situation, l’homme s’adapte et va chercher les opportunités :

« Très rapidement, quand on voit que la crise s’installe, il faut déjà penser à l’après. On est déjà entré en mouvement pour savoir quelles sont nos actions pour en sortir plus fort. » – Olivier Colcombet

Aucun réseau n’a dû revoir complètement sa stratégie ou radicalement la transformer. Tous ont plutôt parlé d’une réorganisation des priorités, d’une réallocation des ressources et d’une accélération des mutations en vue d’un déploiement à grande échelle des outils déjà en place.

Du côté d’ORPI, aucun projet annulé. C’est plutôt le calendrier qui a été revu. Le CRM, qui était déjà une préoccupation importante, est devenu un enjeu prioritaire. 3 semaines après le début du confinement, un nouveau CRM était déployé.

Le confinement a aussi mis au pied du mur certains agents réticents à l’innovation, qui n’ont pas eu d’autre choix que de s’approprier ces nouveaux outils.

« Aujourd’hui, on a une organisation du métier, une organisation du travail qui n’a strictement plus rien à voir avec ce qu’on a connu par exemple en 2019. » – Christine Fumagalli

Même son de cloche du côté de Guy Hoquet, où certains projets ont été reportés et d’autres, accélérés. Tout ce qui était engageant financièrement pour les agences a été reporté à l’été. D’autres projets, comme la visite virtuelle, se sont grandement accélérés.

« Je pense que demain, les outils de la visite virtuelle feront partie intégrante du métier d’agent immobilier et ça, on le doit notamment à cette période difficile » – Stéphane Fritz

Yann Jehanno parle d’une stratégie « bottom-up », où l’on fait remonter les meilleures pratiques et on les diffuse dans tout le réseau. Chez Laforêt, c’est la visite visio par WhatsApp ou FaceTime qui s’est installée dans les usages.

Le rôle central de la formation

L’adaptation s’est vue grandement facilitée par l’infrastructure d’e-learning déjà en place chez les grands réseaux. Le savoir-être est devenu une compétence primordiale à développer pour savoir accompagner, conseiller, rassurer les clients devant des questionnements souvent sans réponse claire.

« On n’a jamais autant formé les collaborateurs, les franchisés, les gestionnaires, les assistants et assistantes, les managers que durant cette période » – Yann Jéhanno

Le défi idéologique : quelles leçons tirer de cette crise ?

Comme le souligne Nathalie Gardes, il est peut-être un peu tôt pour tirer de véritables leçons. Elle a tout de même voulu connaître le ressenti des dirigeants aujourd’hui et comment ils envisageaient la suite. Voici les principaux.

Un parcours client hybride

Le parcours du client est à la fois physique et digital selon les circonstances et les préférences des individus. Il est donc primordial de pouvoir offrir à la fois un parcours totalement présentiel et totalement digitalisé et de s’adapter.

La solidité des réseaux

Les réseaux ont démontré leur solidité, leur capacité à encaisser. Les franchisés sont habitués à investir et n’ont donc pas eu de problème à équiper leurs équipes pour le travail à distance.

Le savoir-être gagne du terrain

Le savoir-être gagne du terrain, surtout dans ces moments qui cristallisent les tensions et les interrogations. Mais tout ça ne peut être productif que s’il y a une vraie compétence du professionnel. Fiscalité, urbanisme, pathologie du bâtiment… On doit avoir toutes ces compétences pour apporter le vrai bon conseil à un client. Cette rencontre humaine est importante.

Remettre l’apprentissage et la formation au centre de tout

Il faut donc remettre la formation au centre de tout pour améliorer notre niveau de jeu.

« Je pense que c’est l’avenir. Avoir de gens beaucoup plus compétents. Parce que c’est ce qu’attendent nos clients. Avoir des gens qui savent répondre à tout un tas de sujets et à toutes les questions qu’ils se posent. » – Stéphane Fritz

Alléger les procédures pour gagner en agilité

Ce que Nathalie Gardes a aussi constaté, c’est une prise de conscience des réseaux sur l’importance de rester agile. La crise a bien démontré que tout peut se faire à distance avec certaines limites. Ce constat les a obligés à alléger leurs procédures pour mieux s’adapter. Cet apprentissage sera-t-il durable ? Comme le souligne Olivier Colcombet, il faut résister à notre tendance à revenir aux normes du passé.

Tout comme Nathalie Gardes, nous retenons 2 choses de cette table ronde : intelligence collective et agilité. Tous les dirigeants présents à cette table ronde ont su faire preuve d’hyperréactivité pour s’adapter au stress de la situation et innover.

 

 

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Florian Mas

Article rédigé par Florian Mas

Le marketing et la communication immobilière n'ont plus de secrets pour Florian. Sa vision est simple, le succès de votre entreprise immobilière ne tient qu’à une chose : une bonne stratégie de génération de prospects vendeurs et acheteurs pour alimenter une base de donn ... Lire la suite

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